如何理解OKR

今天我想和大家分享一下OKR和0KR和KPI的区别，最后讨论OKR适用于什么样的场景。

我记得当我参加公司管理培训时，有一门课程是解释OKR。当课程老师描述了整个OKR的结构体系和方法论时，我在讨论中提出了自己的观点，这是非常具有挑战性的。

我说，对于很多人的理解，如果KPI是主人把飞盘扔出去让狗捡起来的，那么OKR就是让狗把飞盘扔出去，自己拿回来。这引起了大家的笑声，然后我补充说OKR本质上是一种工具。如果KPI是从上到下制定的，OKR是自上而下和自下而上的结合。当我们只了解KPI时，OKR的诞生让我们知道世界上还有另一种工作方式。OKR可以从每个人的主观主动性出发，提出目标和挑战，层层上升，甚至达到公司的最高水平，也可以实现公司的战略创新目标。

然而，我继续补充说，OKR对一家集中和命令的公司没有用处。因为如果你有一个另类和创新的计划，OKR可以帮助你一路把目标提升到老板身上，然后老板会帮助你直接否决。

当然，以上是我的主观看法。今天，我们将系统地阐述我的个人观点和我对OKR的理解。首先，让我们谈谈OKR的定义。O指的是Object，也就是我们所说的目标。KR英语的全称是KeyResult，这是关键路径。

总而言之，OKR就是要设定一个目标，并通过几个关键路径来实现这个目标。这个目标可以是一个非常广泛的战略目标，也可以是一个特定的战术目标。例如，对于我们公司来说，我们将把钉子打造成整个TOB的数字基础。我们可以看到，KPI的目标是可量化的，但OKR的目标可能没有具体的量化标准，甚至是非常主观的目标。

但在这种情况下，当O定义为一个不可衡量的目标时，我们能做些什么来说我们已经实现了目标呢？这种情况取决于我们的关键KR来证明我们能够实现这一战略目标。因此，在这种情况下，关键路径非常重要。所以这里的关键是拆解O实现的策略，也就是说，我们需要制定关键的KR来实现我们的战略目标。因此，可以说KR是实现O的充分条件。

例如，我们的KR可以围绕我们的目标进行分割。我们可以使用KR，通过大客户的能力建设，满足500万大客户的使用；例如，我们也可以添加KR，通过NPS提高到80分，覆盖2000万中小企业；例如，我们可以添加KR，通过高质量的能力建设，GMV收入超过20亿。当我们实现所有的KR时，O自然会实现。

一般来说，我们不建议每个学生创建太多的O，因为更多的O非常分散，没有重量。因此，我们建议一个学生最多设置5个以内，最好设置3个以内，使目标更加集中。

KR也是一个特别关键的说法。KR是实现这一目标的关键策略，因此我们应该反映所谓的“策略”，即KR必须是一条可执行的路径。当所有KR完成时，O必须直接实现。

因此，KR必须具备以下特点。第一个是清晰和可衡量的。如果不能衡量，KR也不能衡量，这意味着整个业务无法衡量，这肯定是错误的。

第二个KR具有明确的战略指导意义，即KR关是关键路径，必须是可执行的，而不是一般的。如果我们的目标是一个相对宏观的战略问题，那么我们的KR是一个关键的战术策略。整个OKR系统是指导一个公司从总统到每个个人，可以参考这套标准的游戏玩法来实现整个公司的战略目标。因此，对于这样一套核心指导方针，必须有具体的实施策略。

例如，如果一般描述KR，“今年新财年通过销售营销增加了公司整体营业额的20%”，这是一个不合格的KR，因为从这个KR中，没有详细的可执行计划。它是通过线下营销还是在线营销？测试什么销售手段，依赖推广还是依赖合作伙伴？

因此，我们的团队有一个非常好的标准化KR制定过程，即如果我们想设置一个更标准的KR，我们可以使用这样的句子“我通过什么行动实现了什么功能，最终实现了什么目标”。

例如，业务评估实际上相对简单。例如，我们可以指定自己的KR“通过算法实现推荐的准确性提高10%，最终实现2000万GMV收入”。

也可以为开发者操作设定一个指标，比如“通过人工智能降低开发者的门槛，大大提高开发者的效率10%，最终实现1000万开发者的活跃”。这些都是容易量化的目标，所以关键策略、头脑和最终可以通过KR实现的数字被整合。

那么，如何写一些技术研发工作没有具体目标呢？事实上，我们也有一个很好的例子，比如“我想通过人工智能降低大客户的门槛，最终实现0~1的人工智能能力建设”。

例如，我们创建的一个新的智能产品叫做合作，所以它是新产品能力的建设，所以我们会说“通过统一建设统一的数据中心，实现工作台合作0~1的思想，形成至少一个基准案例”。

除了设定积极的目标外，许多开发项目还可以设定消极或消极的目标，如“通过每月定期练习和抑制来确保稳定性，并实现全年零故障”。

那么OKR可以分为两类，一类是承诺型，另一类是挑战型。承诺类型相当于你必须完成的事情，而挑战类型是你可以探索和追求在业务过程中突破更高的点。当然，如果你不能完成它，它也是值得原谅的。因此，挑战可以适用于鼓励部门创新和员工创新的工作方法和目标策略。

一般来说，我们也建议不要设置太多的KR。一般来说，5个KR以内就足以实现整体目标。

在这方面，我还给他同步了几个设置不好的案例，主要是策略不明确，目标不可衡量。

第一，策略不清楚。战略不清楚的问题带来了执行层面的困惑，也就是说，你设置了这条关键路径，但没有具体的可执行策略、方法或计划，所以最终分裂的人或执行的学生非常困惑，这可能真的是百花盛开，展示自己的魔力，在一个大型有组织的公司没有固定的策略，实际上会形成一场巨大的灾难，就像一艘大船在海上航行一样，每个人都知道要去大陆，但只是不知道方向在哪里，最终只能像无头苍蝇一样在海里。

第二，如果目标不可衡量，整个OKR将失去意义。如果你设定了一个目标，这个目标是不可衡量的，这本身就是一个非常不合理和不合理的问题，因为如果目标是不可衡量的，那么你所做的价值在哪里呢？年底你如何报告你的工作？如何让别人觉得你所做的工作是值得的。

对于一个负责人来说，没有办法衡量目标，那么你怎么能配得上整个公司和整个团队呢？如果你这样做了，你怎么能确定你是运气还是能力呢？

对于主管来说，如果你不能衡量你的目标，你对公司的价值在哪里？为什么要有像你这样的经理？对于普通员工来说，目标是不可衡量的，这意味着你的员工的产出不能在公司层面进行价值映射，也就是说，公司给了你这么高的工资，但你不能说你做了什么。

因此，在短期内，当业务发展迅速时，甚至没有时间设定目标，公司仍然可以蓬勃发展，但这是运气，一旦潮水退去，谁裸体游泳是非常清楚的。所以短期来看，这个目标是不可衡量的，似乎给了很多中间人操作的机会。从长远来看，会对整个公司和个人造成不良后果。简单来说，这种不可衡量的拍脑袋决策方式最终会导致不科学、不合理，经不起长期的考验。

因此，OKR本质上是一种目标管理方式。这也是我们常见的方法论和工具。俗话说，磨刀不会误砍柴。如果你的工具特别容易使用，它会给你带来更先进的生产力。

因此，人类自古以来就有了很大的升级，那就是生产工具的升级，从原来的刀火到现在的科技加持，都让我们人类发生了翻天覆地的变化。

但更重要的是，我们的心态和思想升级，也就是说，我们应该意识到一个公司如何以更高效、更先进的方式共同应对市场快速变化的需求。以及如何更快地释放最先进的生产关系，以促进整个公司生产力的实现。OKR是一个很好的工具。

当然，如果公司不需要从下到上鼓励创新，那么玩KPI就足够了。

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