由于最近对企业结构的信息和文章的重新规定，特别是企业结构中的业务结构，今天我想关注业务结构的一些关键点。
注：本文仅作为关键点的记录，不作为系统介绍业务结构的文章。如果您想了解完整的企业结构和业务结构，请参考EA和TOGAF的相关信息。
完整的企业结构
EA企业结构有很多定义，但无论哪个定义，我们都可以看到企业战略、组织、业务、应用、技术、控制和管理的完整结构化描述。
无论定义如何，企业架构都包括业务架构+IT架构。IT架构本身包括三个部分：数据架构、应用架构和技术架构。
简单总结企业结构是对企业业务和IT能力的结构化描述，重点是回答两个层次的问题。一是如何支持业务战略，二是如何支持IT应用程序实现业务目标。
业务驱动IT，最终业务与IT高度融合，有效支持企业战略和业务实现。
业务结构是什么？
TOGAF中的这张图
从这张图可以看出，业务结构包括三个方面：业务战略动机、业务组织治理和业务能力行为。TOGAF对业务结构的粗略定义如下：
业务结构是企业治理结构、业务能力和价值流的正式蓝图。业务结构明确定义了治理结构、业务能力、业务流程和业务数据。其中，业务能力定义企业做什么，业务流程定义企业做什么。
我个人对业务架构核心的定义如下:
企业的业务结构应该是对企业业务能力的结构化聚合描述，以实现企业的业务战略目标。本描述通过业务领域和子领域的划分反映了业务能力的上下文边界；以及业务领域之间的相互关系和业务协调。
请注意，业务流程没有在这个定义中讨论，而是强调了企业业务能力的结构化呈现。也就是说，企业结构的核心是如何规划业务能力，并进行结构化聚合，以支持企业当前的业务战略目标。
当然，业务结构阶段的输出工件很多，业务流程图、业务能力、业务交互矩阵、组织结构图、业务用例分析图、价值流目录等都是输出工件。如下图所示:
当时我还是想强调，业务能力图还是最核心的。
对于业务能力图的构建，目前主要有两种方法， 一是构建业务能力图，完全参考IBM的CBM组件化业务模型，如下图所示：
这种方法类似于矩阵构图，它不仅反映了价值链，还反映了横向执行-管理-决策的分层。另一种方法是削弱横向分层的业务能力结构。请参阅以下内容：
无论哪种方式，业务能力图都需要有一个明确的业务领域，业务子领域划分边界，并定义核心业务能力。因此，您会觉得该图表有点类似于软件开发中的应用程序功能架构图。
什么是商业能力？
回到业务能力这个词，业务能力的本质和SOA中经常提到的Service服务是一个概念。业务能力是一个业务领域或一个业务单元，你可以提供有价值的外部服务。
业务能力的重点是你应该提供什么样的价值输出，而不是你如何通过相应的人和流程来实现这个输出。因此，业务能力强调上下文的边界，能力界面的开放和粗粒度。
业务能力是以结果为导向的视角，而不是以过程为导向的视角。也就是说，我不在乎你通过什么样的流程来实现这种能力。我的重点是找出我需要具备什么样的能力来支持业务战略目标。
一个企业的战略实现是由多种业务能力支撑的。
这些业务能力如何支持业务战略？
本质上是企业核心业务价值链图。类似波特的价值链模型、供应链Scor模型、生产产品开发的IPD模型可以理解为核心的顶层价值流或价值链。
如何构建业务能力图？
请注意，以下是我最早构建业务能力图的想法。
也就是说，基于价值链模型，分析企业端到端的业务流程，逐步扩展到2、3甚至最底层的EPC事件链流程图。流程分析完成后，可以找到关键的业务活动。通过业务活动，这些业务活动按照高内聚、松耦合的原则进行抽象和聚合，形成业务能力图。
这是我最早建立业务结构的想法。
目前，我重新梳理和调整了业务结构的形成思路。
即构建业务能力图的核心步骤如下：
第一步是给出顶层价值链图。
该图实际上反映了功能结构图的概念，并通过阶段反映了高级流程图的概念。可以看出，它是静态结构图+动态高级流程图的集成。
第二步是分解能力的顶层价值链图。
请注意，这里不再是通过详细的端到端流程分析，找到业务活动，然后聚集在一起。而是直接分解顶层价值链的业务能力。例如，对于已经有供应链管理的顶层，我们直接分解为招标管理、采购管理、库存管理、供应商管理等业务能力。
所以这种分解不是每个人都能做到的。
您必须熟悉当前行业、业务标准参考模式、当前企业业务，才能快速将大业务能力分解为小业务能力单元。
为什么不通过流程分析来做呢？我之前强调过，业务能力图建设的重点是回答我需要什么样的业务能力来支持业务战略，即分析的重点是结果导向，而不是过程导向。首先，识别我想要什么能力，然后回答如何通过这个过程形成这种能力。
需要具备供应商管理能力。
但一开始，我不需要立即详细分析供应商申请认证的具体流程。
第三步是将能力分解到下层，然后对接流程建模
当业务能力分解到4到5层时，您将分解新的供应商、供应商变更和其他业务能力。这些业务能力本身就是一个完整的业务流程。
因此，此时，您可以进行详细的流程分析，具体分析如何做供应商的新流程，涉及哪些业务部门、业务角色、具体的业务文件和业务数据输出等。
因此，此时您可以通过EPC流程图进行最详细的描述。
第四步业务能力能否支持端到端业务复盘验证
业务架构输出工件中有大量的业务交互矩阵，包括业务和功能、业务和数据、业务和流程、业务和组织等。所有交互矩阵的本质都是补充业务能力图在架构上描述的不足。
上述业务结构不仅清楚地解释了业务能力和价值的提供，而且还清楚地解释了业务能力之间的集成关系，因此可以通过交互矩阵进一步解释集成关系。
请注意，在之前的业务能力图构建中，我们更快速地描述了我们需要做什么以及我们需要具备什么能力。但我没有描述如何做到这一点。
当业务结构的核心能力被清楚地梳理出来时，我们需要进一步描述当前的业务能力如何支持企业的核心业务价值链和端到端流程。因此，我们需要进一步构建端到端业务交互流程图来验证和恢复这一点。类似于下图：
通过这张图，我们整合了分解后的业务能力和端到端流程。进一步回答业务能力如何支持端到端流程。如何组合和安排业务流程。
这本身又回到了典型的SOA参考架构思想。
好了，你可以想想为什么在业务结构中梳理最底层的EPC流程图或者进行详细的业务建模还是要做的。
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